7月14日，星期六，打浦路绿地集团总部会议室，绿地集团董事长、总裁张玉良并未让记者们过多等候。因总裁办公会，他比原定采访时间晚了15分钟。他一向很守时。
　　
　　张玉良，上海市人，高级经济师。1986年6月~1992年5月，张玉良在上海市人民政府农业委员会综合计划处、人事处、住宅建设办公室任职。1992年5月起，其领衔创建上海绿地(集团)有限公司，任董事长、总裁至今。
　　
　　他与记者们一一握手，他甚至能叫上每个记者的名字。
　　
　　再见张玉良，他的商业逻辑并无变化。一年半之前，他对记者说，做企业要“懂国家的战略、懂政府的要求”，这与此次采访时其所说的“聪明的企业家应该适应政策、适应环境、适应市场”的言论并无二致。
　　
　　但不同的是，在张玉良一以贯之的商业逻辑与行为的作用力下，绿地集团在2012年入围“世界500强”。从1992年2000万元起家，到跻身“世界500强”，张玉良带领他的团队只用了20年时间。
　　
　　因应形势，顺势而为，正是张玉良奉为宝典的从商之道——为应对单一产业风险，他将绿地打造成产融结合的多元化集团；在房地产调控之际，他将业务结构逐步调整为以商业地产为主；在国家“走出去”战略和中国人海外消费的大趋势下，他提出“用中国的资源做国际化”；各地GDP的不断攀升，让他提倡的超高层建筑有了用武之地，只是这一商业行为受到广泛质疑。
　　
　　很难用“树大招风”来涵盖人们对他某些商业行为的质疑，在商业伦理和适者生存两个维度上，张玉良正用他的“聪明”来书写绿地集团的未来。
　　
　　产融结合之选
　　
　　“我们提出，在未来5年内，绿地集团要进军‘世界200强’，未来的绿地将会是实业和金融相结合的多元化集团。”
　　
　　记者：20年来，绿地集团已逐渐成为集地产、能源、金融、汽车等产业为一体的多元化的集团公司，业务经营收入、资产规模双双突破2000亿元，绿地集团未来的业务如何布局？房地产业务如何规划？
　　
　　张玉良：从中国经济的现状及发展来看，房地产业仍会是推动未来经济发展的主要动力之一。所以在一定阶段内，房地产业务仍会是绿地的主业。
　　
　　目前在绿地的收入构成中，房地产销售收入占集团收入的近50%，但从整个集团的利润来看，房地产业务占集团利润约70%。这是因为公司综合产业发展的时间比较短，尚未到大规模效益产出期，而房地产是我们专业能力最强的业务，所以它的利润占比也比较高。
　　
　　我们一直坚定房地产主业不动摇，虽然做其他产业，但是我仍然把房地产业作为重要的支柱产业来抓，哪怕以后销售收入只有40%的比例，它一样是绿地的第一支柱产业，因为它的盈利能力很强。
　　
　　集团的能源产业每年保持着30%以上的增长速率，现在是1000亿元左右的销售规模，未来三四年要翻一番，同时房地产业也要实现翻番。我们的目标是，到“十二五”期末，能源和房地产的销售额都做到2000亿元。
　　
　　记者：从近几年绿地集团的经营数据来看，已经形成了多产业互为支撑的局面，在金融业方面，绿地集团的未来规划是怎样的？如何与房地产之间协调发展？
　　
　　张玉良：除了房地产主业之外，绿地的确很看重金融业的发展，我们认为应该把实业和金融相结合来做。这不是说控股了银行，就可以拿钱投到实业中去，国家在这方面有很多政策上的严格限制，我们也严格按照相关的法律法规来执行，但它们之间可以有间接的互补支撑作用。因为有金融业务的支撑，你的实业可能会发展得更好。
　　
　　绿地未来金融产业的规划是这样的：我们希望在今年控股个别城商行后，用3年左右的时间把金融资产做到5000亿元左右的规模，把控股的城商行培养成为具有竞争力的中等规模以上的城商行集团。
　　
　　绿地有自身的优势，可以依托上海作为国际金融中心的金融人才优势。完成控股城商行之后，我们会迅速把金融产业做大，使之成倍快速地增长。我对金融产业3年时间形成5000亿元的规模很有信心。我们还会做金融产业链上相关的业务，现在已经开始这样做了。
　　
　　我们提出，在未来5年内，绿地集团要进军‘世界200强’，未来的绿地将会是实业和金融相结合的多元化集团。
　　
　　记者：你能否介绍一下绿地集团的金融产业规划？
　　
　　张玉良：金融投资、信托、典当、小额贷款、基金等，我们都已经做了。绿地的金融产业将以打造金融全产业链为目标，着力突破核心业务和关键环节。
　　
　　从早期投资入股上海农村商业银行、东方证券等金融机构的单纯财务性投资，到近年来先后发起成立中国注册资本额最大的小额贷款公司、入股锦州银行、成为盘锦商业银行的大股东、成立融资担保公司及典当公司，并正式组建绿地金融投资控股集团，绿地金融正在加快金融板块的整合。
　　
　　记者：房地产调控之际，各大房企纷纷转型或改变策略，绿地集团的商业模式是否也做了相应的调整？未来在房地产领域将采取怎样的发展策略？
　　
　　张玉良：近几年来，绿地已经在进行结构性调整，我们的房地产业务模式已经开始转变，不是以住宅为主。2012年，集团的住宅业务在房地产业务当中的占比在60%左右，商业地产占比40%左右，可能未来几年这个比例会倒过来，商业地产将占比60%，住宅业务则占比40%。而且这60%的商业地产是指出售的部分，持有的部分未计入这个占比。
　　
　　商业地产未来会扮演集团房地产开发的主角。商业地产当中70%将出售，30%将持有，出售的是办公楼和一般的商业设施，持有的是酒店和商场，我们希望在商业地产领域做到中长期投资与短期投资结合，形成现金流平衡与良性循环，从而确保风险可控。
　　
　　记者：绿地集团此前也做过上市的前期准备，目前上市的进展如何？战略上是否进行了调整？
　　
　　张玉良：上市是我们的一个目标，但不是一个具体指标，我们并不是为上市而上市，主要看是否有利于企业的发展。另外上市也要看条件，目前的政策环境也不允许房企上市。再有，从集团自身的角度出发，还要看时机和条件，到底是整体上还是分开上。所以上市对我们来讲，没有时间表。绿地当前很重要的一个台阶是要进军世界200强。
　　
　　超高层建筑之谋
　　
　　“我们的模式是核心位置留下来，大部分办公楼出售。留下来的物业不仅已经通过出售的物业收回了投资，还可以向银行申请贷款，支撑我们的现金流。”
　　
　　记者：从2005年南京绿地紫峰大厦的开建，到如今17栋绿地中心“上马”，超高层建筑已经成为绿地房地产业务当中的一个标志，为什么要进行超高层项目的开发？是否具备了市场依托？
　　
　　张玉良：目前建成和在建的绿地中心共有17栋，其中建成马上投入使用的有2栋，今后每年至少有2栋以上将交付使用。因为超高层建筑开发周期比较长，300米高的要3~4年，400米高的要4~5年。因此现在还看不到很明显的成果。
　　
　　我认为超高层建筑是有需求的，第一，当城市不断长大的时候，它也需要长高，城市要有制高点；第二，中国这几年城市发展很快，伴随着经济的发展，很多城市具备了建超高层建筑的条件，这是经济能级上的需要；第三，技术上可行；第四，绿地具备了建超高层建筑的水平；最后，从超高层建筑的开发贷款，到建成以后的经营性贷款，都有金融机构的支持。
　　
　　从经济发展趋势看，原则上每一个省会城市都需要有地标性的超高层建筑。现在多数中国省会城市都能达到3000亿元以上的GDP，大的能达到5000亿~7000亿元。实际上，200万以上人口，3000亿元以上GDP的城市，就已经具备了建超高层建筑的条件了。
　　
　　记者：超高层建筑的开发周期比较长，绿地集团如何解决资金和资金占压问题？超高层建筑如何设计盈利模式？
　　
　　张玉良：我们的超高层建筑跟金茂大厦、国金中心等不一样，它们是全部自持，这样投资回报期在15~16年。我们的模式是核心位置留下来，大部分办公楼出售，这种模式让我们可以2~3年就收回成本。
　　
　　此外，留下来的物业不仅已经通过出售的物业收回了投资，还可以向银行申请贷款，这样又支撑了我们的现金流。很多人认为绿地建那么多超高层，资金上肯定出问题，实际上，我们的模式是投资之后实现资金的快速周转，资金回收期相对较短，同时还赚了很多现金流回来。
　　
　　当然，超高层建筑也得到了当地政府的大力支持，在合规的条件下，给了我们比较好的商务条件。
　　
　　记者：超高层建筑虽然给绿地集团带来了一定声望，但与此同时，也不乏质疑之声，你对此怎么看？
　　
　　张玉良：现在有很多人质疑我们建超高层，说高层建筑的安全问题、消防问题、钱的问题，我想对他们说，我解释完，你就不会有质疑了。钱的问题我刚才说过了，消防和安全的问题现在在世界上已经基本管理到位了。你不能说100米高的楼就安全，500米高的楼就不安全，因为结构不一样，可能地震的时候100米高的楼先塌掉，而500米高的楼不见得能塌掉。这个道理一般人是不懂的。
　　
　　不久前，我在湖北参加一个论坛，刚发言完有领导找我来谈，他说我们要建超高层不仅是领导需要，群众也需要。比如说上海，在建金茂大厦的时候，有多少人想去看，因为这能给一个地区、一个城市的民众带来自信心和自豪感。市民会对拥有这样一个让人能仰望的建筑物而感到自豪。
　　
　　海外战略之考
　　
　　“现在中国的游客满世界跑，旅游旺季的时候，飞机、酒店一票难求，这种情况下我不去开发市场，不就把市场都让给外国人了吗？”
　　
　　记者：两年多来，绿地集团的海外投资屡见报端，比如投资韩国济州岛，投资澳大利亚、泰国等地，绿地集团的“出海”举动有着怎样的考量？
　　
　　张玉良：绿地的发展理念是：做政府想做的事情，做市场需要的事情。我的理解是，政府要做的事情就一定是这个社会主流倡导的方向，倡导的方向就会有很大的市场；为什么要按照市场所需来做，因为要用经济规律来做。
　　
　　现在绿地的国际化有两句话，一句话叫做“用国际资源做国际化”，就是用外国的资源、外国的市场做国际化；另一句话叫做“用中国的资源做国际化”，就是做那些本来在中国消费，现在去国外消费的人群，例如大量的中国人到海外去投资买房。
　　
　　用海外消费的中国人这个资源去做国际化，我想可以把我们海外发展的风险降到最低。
　　
　　记者：你的意思应该是在海外做中国人的生意？那么绿地集团未来会在哪些国家布局？
　　
　　张玉良：对，跟着中国消费者走。并不是说我想去哪做就去哪做，而是中国的消费市场到了境外的哪个区域，我们就在哪儿做。现在中国的游客满世界跑，旅游旺季的时候，飞机、酒店一票难求，这种情况下我不去开发市场，不就把市场都让给外国人了吗？我去开发我就能获得收益。
　　
　　在澳大利亚，我们开发了第一个海外社区，40万平方米占地面积，60%是住宅，我们开发了2000多套留学生公寓，就是为在澳大利亚留学的中国留学生准备的。
　　
　　在泰国也是一样，我们先在曼谷和普吉岛启动了项目，也是针对中国游客的。每年有几千万中国游客到泰国旅游，住的都是泰国人开的酒店，以后我的酒店开出来，我相信酒店的吸引力会更强。
　　
　　绿地在海外的第一家酒店将于今年在德国法兰克福市中心挂牌经营，跟西班牙最大的酒店管理公司互换经营权。
　　
　　海外经营需要一个长期的过程，不可能短期内对集团经营绩效形成支撑，在海外市场，要做到500亿元、1000亿元的营业收入会很难，但是做到100亿元、200亿元还是没问题的。
　　
　　记者：你认为绿地集团海外布局的优势体现在哪儿？
　　
　　张玉良：基于我们跟着中国的消费者走，我们就有很大的优势。到国外去的中国消费者往往会住中国人开的酒店，因为你的文化、你的餐饮比外国人做得好，而我们的管理水平跟国外酒店一样。只要把服务做上去，我们的酒店就比他们有优势。我们的管理团队都是华人，懂得中国人的需要。
　　
　　比如我们在澳大利亚开发的留学生公寓，从品牌到品质等，我们对中国消费者的号召力肯定高于澳大利亚企业。
　　
　　而且我们了解中国人的需求，在济州岛，买300万元的一套房子可以办移民。
　　
　　宏观调控之辩
　　
　　“应该说，房价只是本次调控的短期目标，更长远的目标应该是建立一种保障房地产行业持续稳定发展的机制。”
　　
　　记者：自实施限购限贷政策之后，房地产调控取得了明显的效果，就当前情况来看，调控还将持续一段时间，你如何评价现行的政策？对未来的政策又有怎样的预期？
　　
　　张玉良：限购是特殊时期特殊条件下采取的特殊措施，市场化调控手段到位后，可以考虑取消限购政策，如果这些市场化调控手段不到位，就不能取消。
　　
　　应该说，房价只是本次调控的短期目标，更长远的目标应该是建立一种保障房地产行业持续稳定发展的机制。譬如房产税问题，关键看侧重点是什么，才能决定其内容。如果想通过房产税来抑制投机，那么就应该对房产增值征税；如果是针对所有房产形成税制，那么一些合理的需求可能会受到制约，相关民众会承受更重的负担。
　　
　　至于对今后政策走向的预期，我认为，第一，市场化调控措施将逐步到位；第二，对首套房及其他合理需求，中央已明确将予以支持，支持政策应会到位；第三，鉴于商业地产在加快经济结构调整、城市化进程中的重要作用，也将继续得到支持；第四，对外地人购房的工作时间限制可能会缩短。
　　
　　记者：绿地集团在本次房地产调控面前有怎样的应对策略？
　　
　　张玉良：企业不能改变环境，但聪明的企业家应该适应政策、适应环境、适应市场，什么样的政策和环境决定了企业应该采取什么样的措施。
　　
　　我们要在调结构、把握政策的前提下，保持较好的增长，具体措施为：第一是培育次支柱产业；第二是积极进行结构调整和转型；第三是积极进行产品研究和创新，并加速周转去化。
　　
　　不同城市有不同的房地产发展阶段，对不同类型的产品有着不同的需求，要研究市场动态、按照政策和市场导向来配置产品，且不断提升产品的性价比和竞争力。提高产品去化率的关键是提高产品性价比。
　　
　　记者：你对未来的房地产市场和政策有着怎样的冀望？
　　
　　张玉良：我认为应该在三个方面进行完善。第一是政策层面的完善，特别是基本住房制度、税收制度以及土地政策制度需要完善；第二是市场层面的完善，房地产调控要遵循市场规律，充分发挥“无形的手”的力量，否则就会扭曲市场；第三，企业应该更加专业化。
　　
　　只有以上三个方面完善了，房地产行业才能健康可持续发展。

　　
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